＊フルバージョンは以下リンクよりご覧いただけます。
https://www.youtube.com/watch?v=ndfp3hGDmoM
インタビュー項目
・ミッション
・ビジョン
・社会保険労務士業を始めたきっかけ
・コンサルティング業に重点を置くようになったきっかけ
・社会保険労務士業とコンサルティング業との違い
・仕事をする上で大切にしていること
・１番の挫折やターニングポイントとなった出来事
・スタッフ全員がフルリモートという働き方に至ったきっかけ
・円滑な組織運営のためのポイント
・成果や手応えを感じたエピソード
・マルチタスクをうまく回す秘訣
・今後の展望・人間関係で悩んでいる企業様へのアドバイス
「良い人がいない」
そんなお悩みを持たれる経営者も多いのではないでしょうか。
従業員を雇用していれば必ず目の当たりにする
「どういう人材が良い人材なのか」という悩み、
これは永遠の課題です。
人材は「人罪・人在・人財」と揶揄されることもありますが、
組織がどのような特性を持つのかによって、
同じ人であっても人財にもなり得るし人罪にもなり得ます。
人を生かすも殺すも組織次第です。
今回は以上のような観点から、
最適な人材の選び方のコツをお伝えします。
「どういう人材が良い人材なのか」という問いの前に、
そもそも、あなたの組織がどのような特徴を持っているのか、
またはどのような組織にしていきたいのか、
という大前提を明確にする必要があります。
一般的には下記の二つの組織に分かれますが、
「予防（守り）」か「促進（攻め）」か
どちらにより焦点を置いたものなのかを確認しましょう。
予防焦点型組織
・ミスを起こさないために組まれた組織
・新たな挑戦を避ける
・社会的変化に弱く成長もしにくい
促進焦点型組織
・ミスよりもチャレンジに重点を置いた組織
・ミスも起こるがそれが糧となる
・チャレンジによって新たなイノベーションが起こる
これらは、あなたが「こうしたい」と思うことはもちろんですが、
業種や、あなた自身が育ってきた組織の環境によっても影響されるものです。
必ずしもこの分類というわけではなく、
ある部分では予防焦点型で、また別の部分では促進焦点型、
というハイブリッドな組織という場合もあるでしょう。
例えば、医療関係などで絶対にミスを起こしてならないところは
予防焦点型で手堅く進めていき、
組織づくりや業務効率化については
促進焦点型でスピーディに進めていくなどです。
いずれにしても、どのような組織づくりや経営戦略を行っているかにより、
「良い人材」の定義が変わってくるということです。
一般的に、予防焦点型組織は、
満遍なく平均点をとる人材が良い人材とされ、
促進焦点型組織は、赤点を取ることもあるが満
点を取ることもある人材が良い人材とされます。
ここを間違うと、当然ですが組織と個人のミスマッチが起こり、
早期離職やモチベーションの低下を招いてしまいます。
ですので、採用の前段階、
つまり面接の場を活用して見極めることが重要になってきます。
あくまでも私見ではありますが、
予防型・促進型のどちらなのかを見極める質問としていくつか例示します。
・学級委員長などを務めたことがあるか？
→Yesなら全体的に平均点以上と期待できる
・小さい時にどんな遊びをしていたか？
→野山を駆け回っていた（外で遊んでいた）なら促進型
・部活やサークルで複数のスポーツを経験したか？
→Yesなら促進型（優勝経験などあるとさらに期待ができる）
・流行に敏感か？
→Yesなら促進型
上記の質問は、開放特性を図る質問になっています。
開放特性とは、「ビッグファイブ理論」で示される５つの要素において、
新しい経験に対する反応を示す要素です。
この理論についての詳細はここでは割愛しますが、
開放特性が高いと、新しいものを取り入れることや、
知的好奇心が高く、未知なるものに魅力を感じやすい傾向があると判断できます。
一方で、開放性が低い場合、安定志向で、保守的な側面が現れやすいと言われています。
改めて、組織の特徴について整理しておきます。
| 予防焦点型組織 | 観点 | 促進焦点型組織 |
|---|---|---|
| トップダウン型 | 指示系統 | シェアドリーダーシップ（＊） |
| 少人数の管理者が対応 | 組織形態 | 横並びの組織 |
| 手当などによって差をつけるなど評価がしやすい | 評価基準 | 役割を担うメンバー全員に薄く手当がつくため評価が分かりづらい |
| 特定の人に権限や負担が増えないよう振り分けが必要 | チームビルディング | 上からではなく、サポート役となるまとめ役が必要 |
| 守りの組織のため、ゆるやか | 成長速度 | 攻めの組織のため、速い |
最適な人材の選び方のコツとして上記の①と②から考えた時に、
例えば予防焦点型組織では、開放特性が高い人材は組織に馴染みにくい傾向があり、
一方、促進焦点型組織においては、
このような人材をうまく使いこなせば新たなイノベーションを生む可能性が高いと言えるでしょう。
まさに、冒頭でお伝えした、
「同じ人であっても人財にもなり得るし人罪にもなり得ます。人を生かすも殺すも組織次第」ということです。
毎年延べ数百人の経営者と会っていますが、離職率が低い会社の経営者には「社員に愛される共通の特徴」があることに気づます。
求人を募集しても人が集まらない...
せっかく仕事を教えても1年も経たずスタッフが辞めてしまう
このように感じているなら、ぜひ今回の記事が参考になると思います。
では早速「社員に愛される経営者に共通する７つの特徴」を紹介していきます。
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人事評価制度の目的が決まり、制度設計が終わり、評価者の適性も理解できましたら、最後は人事評価制度の運用と定着について準備をしていきましょう。
せっかく人事評価制度を作ったものの、スタッフに「今後は人事評価制度を活用していきます」と公表したときにスタッフの皆さんはどのような顔をするでしょうか？
あまり良いイメージを思い浮かべられないのでしたら、今回の話を参考にされてください。
人事評価制度の運用を軌道にのせていき、定着させていくのかをお伝えしていきます。
制度の運用と定着を阻む壁は「衛生要因」と「動機づけ要因」です。
しかし、２つの要因を理解し対策案を制度に盛り込むことができれば、制度は滞りなく運用され会社に定着していきます。
逆に２つの壁となる要因を理解しておかないと、制度が形骸化されてしまったり、社員の不満をうむことになります。
人事評価制度の運用において壁となる「衛生要因」と「動機づけ要因」の２つの要因はハーズバーグの二大要因理論にあてはまります。
かんたんにいうと、職場におけるさまざまな要因が社員の心理面にどのような作用をおよぼすのかを2種類に分類したものです。
２つの要因を理解することが制度運用の鍵につながります。
衛生要因とは、その要因が満たされないと不満を抱きますが、満たされれば満たされるほどやる気も高まっていくものでもありません。
・給与
・労働条件
・福利厚生
・経営方針
・人事労務体制
・職場の人間関係
求人票などで記載する、上記のような項目を衛生要因といいます。
一方、動機づけ要因はそれらの要因が満たされなかったとしても不満足につながることは少ないですが、満たされれば満たされるほどやる気の向上につながります。
・達成感
・承認
・昇進昇格
・責任
・チャレンジの機会
仮に、人事評価制度を運営していくことを伝えた際に、社員の顔がくもったのであれば「衛生要因」が満たされていない可能性があります。
「衛生要因」を改善しないまま人事評価制度を強行した場合、やらされ感やモチベーション低下を招くことも考えられます。
競合他社の条件面と比較して見直してみたり、自社の強みを強調するなどの改善が必要です。
そして、更に重要なことは
人事評価制度の意図を社員に伝えること
社員のキャリアや人生にとってプラスに働くこと
これらに理解を持ってもらうことです。
人事制度を定着させる3つのポイントは「短いスパン」と「コツコツ」と「納得度の計測」です。
・細かいPDCAが向上心を加速させる、
・振り返りは四半期ごとに
・細かい変化を実感させる
・無理しない、堅苦しくならない
・まずは5割の7割の完成度を目指す
・「1オン1」面談なら10分でも15分からでも始めてみる
・評価制度の仕組みに納得できているか
・評価結果の説明に納得ができているか
・「1オン1」面談を受けることで成長意欲を感じられている
このように人事評価制度を定着させるためのポイントを踏まえながら、制度の定着を進めて欲しいと思います。
とある企業の課長は20人ほどの部下を抱えていました。
人事評価制度を浸透定着させるうえで、これまでを振り返り、日頃のコミュニケーションのあり方を変えることにしました。
人事評価制度導入前までは、何か用事があると部下を課長の席まで呼んでいました。
その当時、課長が思っていたこと。
20人の大所帯がゆえに一人一人に時間をかけられないせいか、部下との間に距離を感じていました。
そのため、人事制度導入をきっかけに大きく部下との関わり方を変えます。
それは課長席まで部下を呼ぶのではなく、課長自身が部下の席まで行くということでした。
ちょこんと座れる椅子を抱え、一人一人のデスクをまわります。
一人につき5分程度ではありましたが、その行動は大きな変化をもたらしました。
それは、目線の高さが同じで、部下との距離が近くなったので日々の表情の変化に気づくようになったことです。
最初は違和感を感じていた部下も、課長の関わり方を通して積極的に相談をするようになってきました。
5分程度ですが、部下と同じ目線で頻繁に話をすることで、部下の考え方の癖や個性を知ることができるようになりました。
結果として２か月に1回の1オン1面談時には、アイスブレークをすることなく本題に入ることで時間も有効に使うことができるようになり、日々の情報があるので会社の目標や個人の成長に関する話までできるようになり多面的な評価ができるようになりました。
目標も、部下だけの目標ではなく、課長と一緒に達成する課の目標を達成する捉え方になったことで、1年後、この課の年間営業目標を大きく超えて200％達成となりました。
課長の部下への関わり方が組織を大きく変えていった事例です。
5回に渡り、今どきの人事評価制度の在り方について話をしてきました。
どのような評価制度を作るかは、人事評価制度に対する目的・考え方、評価者がどうあるべきか、それによって自社に見合う制度作りが変わってくるということです。
人事評価制度は評価を賃金・賞与に反映させるためだけの制度ではありません。
重きを置くべきは、会社のビジョン実現のためであり、会社のビジョン実現を通じて個人の成長を促すためです。
よって、評価制度を作ったらすぐに賃金・賞与に反映させるのではなく、人事評価制度をまず走らせてみて社員からフィードバックをもらいましょう。
納得度が概ね半数を超えて評価制度が整った時点で賃金・賞与への反映へと移るとよいでしょう。
人事評価制度を、会社の成長と会社を支えるスタッフの成長のきっかけにするツールとしてご活用いただきたいと考えます。
ただ、人事評価制度を社内の人間だけで作るのが不安な場合もあるでしょう。
人事評価制度作りの実績もあり、他社の事例も踏まえながら客観的な視点と法律にも精通した専門家のサポートを受けたい場合は、弊社の「社外人事部」サービスにお気軽にお問い合わせください。
あなたの会社にあわせた人事評価制度に向けてサポートさせていただきます。
前回の記事で制度設計について触れました。
今どきの人事評価制度の在り方3｜制度設計
いよいよ実際に運用していくこととなります。
運用にあたって重要になるのが評価者の特性です。
いくら良い人事評価制度ができたとしても運用する評価者の適性によって効果は大きく変わってきます。
そこで今回は、人事評価制度を適正に運用するための評価者の適性についてお伝えしていきます。
続きを読む: 今どきの人事評価制度の在り方4｜評価者の適正
人間誰しも好き嫌いが起こるものです。
しかし、その好き嫌いによって評価の物差しが変わってくると適正な評価はできません。
評価者は主観的なバイアスを排除し、客観的かつ公平な判断ができる必要がありますが、これは評価の時だけではなく、常日頃、意識をしておくことが重要です。
仮に社員の嫌な部分、嫌いな部分が見えた場合には、その社員がなぜそういう行動を起こしたのかの意図や背景を探ることで多面的な捉え方が可能になります。
人は必ず「肯定的意図」によって行動を起こします。
例えば
・ダイエットしているのについつい甘いものを食べてしまう
→栄養失調＝死という自己防衛本能
・勉強しなければならないのについついテレビを見てしまう
→辛いことよりも楽しいことを優先してしまう快楽を求める本能
・同僚に対してついつい強い言葉で接してしまう
→同僚よりも強い存在が自分にとって価値があると認識している（刷り込まれた）本能
など、理性とは程遠いより本質の部分が影響していると言われています。
意図がわかると行動を起こす理由もわかりますし、より深くその人のことを理解することができます。
好きか嫌いかという一面的な認識の仕方ではなく、もっと深い人間味のある視点こそが公平性を保つ上では重要となってきます。
評価者には社員と効果的なコミュニケーションを取る必要があり、またフィードバックを明確に伝え、社員が理解しやすい形で情報を提供できるスキルが求められます。
例えば、評価者が社員に対してフィードバックを行う際に、具体的な事例や喩えをあげながら、相手が理解しやすいコメントを提供することが効果的なコミュニケーションの鍵となります。
さまざまなタイプの社員がいる中で、社員が理解しやすいように言葉や表現を変え、具体的な改善ポイントや強みを具体的な言葉で伝えることと同時に、社員の意見や感想にも積極的に耳を傾け、双方向の対話を通じて理解を深めることも重要となってきます。
生きていればさまざまなことが起きます。
評価者はその社員の状況や感情に理解を示し、感受性を持って接することが重要で、かつ社員の個々のニーズや成長領域を理解し、サポートする姿勢が求められます。
例えば、社員が特定の期間に家庭の事情で業務に十分に集中できなかった場合、評価者はその状況を踏まえ、公正かつ理解ある評価を提供しなければなりません。
「それだと公平な評価ができないじゃないか」と言われるかもしれませんが、全てにおいて家庭の事情を勘案しなければならないかというとそうではなく、
・社員や家族の大病
・離婚や別居
・事故や犯罪に巻き込まれる
など、その人のパーソナリティに大きく影響するような出来事のみを勘案してあげるだけでも社員の反応は大きく違ってきます。
この気遣いができる人事評価制度となることで、社員は評価プロセスにおいて信頼感を得ることができ、組織のサポートを感じることができます。
評価者は好奇心や学習意欲があり、常に向上心を持った前向きな特性が必要です。
皆さんは、常に自己成長していて、いつになっても追いつけないような存在の人と自己成長もなく、すぐに追いつけそうな存在の人とどちらに評価してもらいたいでしょうか？
そういう意味では、評価者は多くの社員から尊敬してもらえる立場である必要があります。
また学習意欲と向上心があり日々研鑽を積まれている評価者であれば、仮に社員からフィードバックや相談を求められた場合には、自身の知識や経験に基づくアドバイスが可能となりますので、人事評価制度の運用は飛躍的に高まります。
いかがでしたでしょうか？
評価制度は定量的であるべきという話を前回しましたが、それを評価する・評価されるのは人間です。
形のある評価制度をいかに活用してくのかは、それを利用する人がどんな人なのかによって結果は大きく変わってきます。
人を動かし、向上させるのが本来の人事評価制度のあり方です。
その秘訣は、評価者が人事評価において情熱を注ぎ込むことによって有益なものとなり得るでしょう。
これまでの記事を参考に自社の「人事評価制度」を作成をぜひ進めていってください。
法律的な観点から、他社の事例も踏まえた運用方法も知りたいなど「人事評価制度」についてお問い合わせがございましたら、末尾のお問い合わせよりご連絡くださいませ。
こちらの記事よりお問い合わせくださった方には無料相談を承ります。
お問い合わせの際は「人事評価制度を初めて作成する」または「人事評価制度の見直し」のどちらにあたるか、明記いただけますとスムーズです。
過去2回において「目的を定めることの重要性」「経営理念など会社として方向性を示す重要性」を解説してきました。
次の段階は、その指標を設計していく工程です。
人事評価のゴールは社員を評価するだけではありません
社員の個性とキャリアを育成していくことにも役立ちます。
評価を可視化し共有することでPDCAがまわり、効果的な人事評価制度となっていきます。
そこで今回は、効果的な人事評価制度の設計をするために重要な項目についてお伝えしていきます。
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明けましておめでとうございます☀️
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昨年は人材・設備に投資をした1年でした。
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・どんな人材を求めているのか
・行動するうえでどんな事項を優先するのか
・どこまでを求めるのか
道しるべを明確にすることによって社員は行動しやすくなる。
正解を作るうえで重要になってくるのが、
・経営理念
・行動理念
・人事理念
今回はそれぞれがどういったものなのかお伝えしていきます。
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近年の人材不足や年功序列型からジョブ型雇用への移行などによって、人事評価制度の必要性が高まってきています。
しかし
どう作ればいいのか分からない
作ったけどうまく機能していない
といった悩みは多くあります。
そこで今回は5回にわたり、人事制度の目的から運用までお伝えいたします。
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